От книжного магазина к гипермаркету

Текст доклада «От книжного магазина к гипермаркету»

• 1. «Каждому клиенту — свой формат». В чем специфика e-tailing форматов: «специализированный магазин» (книжный магазин) и «гипермаркет»? Почему целесообразно и полезно сделать выбор в пользу именно такого перехода?
• 2. «Формула счастья клиента Интернет-магазина». Каковы ожидания и прогнозируемые результаты от реформатирования? Какие выгоды и трудности предостерегают предпринимателя/руководителя Интернет-магазина?
• 3. «Цена билета в гипермаркет». Какие ресурсы требуются для подобного реформатирования? Дополнительные инвестиции в маркетинг/рекламу, оборотные средства, технологии, персонал?
• 4. «Ребрендинг или модная болезнь розничного бизнеса». Каковы основные этапы и стадии перехода? Промежуточные результаты?
• 5. «Прибыльно и привлекательно». Каковы основные показатели оценки эффективности реформитирования бизнеса?

Многие Интернет-магазины начинают свой электронный бизнес с того, что предлагают покупателю одну группу товаров, т. е. являются специализированными магазинами. Начинать свой бизнес в Интернете с создания именно специализированного магазина выгодно и целесообразно, поскольку это требует наименьших инвестиций. Чем уже твой сегмент, тем лучше ты в нем разбираешься. Благодаря своей специализации в определенной нише достигается высокая степень удовлетворения покупателей конкретной товарной группы. Развитие бизнеса специализированного Интернет-магазина обычно происходит путем предложения покупателям дополнительных услуг, а также использования своей электронной площадки для рекламной активности других операторов рынка. По такой схеме на протяжении почти десяти лет строилось развитие «Букшопа». За эти десять лет мы успели завоевать доверие огромного числа покупателей, сформировать команду профессионалов, заточенных на продажу товаров он-лайн, создать уникальный контент, построить деловые отношения с большим количеством поставщиков и партнеров. Без ложной скромности скажу, что само имя магазина стало словом нарицательным. Для многих людей мы стали тем местом, где можно не только приобрести любую книгу, но и получить консультацию о каждой книге. Всё выше перечисленное обеспечивало стабильность и устойчивость нашего бизнеса в период экономического кризиса. Десять лет работы на рынке — это не только гордость за свой бизнес, но и огромная ответственность перед своими покупателями, перед сотрудниками, которые шли за тобой на протяжении многих лет, и, наконец, перед самим собой, как акционером и руководителем бизнеса. Это постоянно возникающие вопросы: что мы можем сделать ещё, чтобы удовлетворённость наших покупателей возрастала, чтобы наши сотрудники гордились своей принадлежностью к нашей компании и стремились на работу, и чтобы собственникам бизнеса получать больший доход. В выборе новых направлений бизнеса ключевую роль сыграли именно потребности наших покупателей.

1. Каждому клиенту — свой формат
В чем же оказался заинтересован наш покупатель? Всё весьма просто. Многочисленные опросы наших покупателей показали, что они хотели бы еще больше товаров покупать через Интернет-магазин, экономя тем самым своё время и силы, а также средства на доставку покупки. Большинство покупателей проявили свою заинтересованность в том, чтобы увеличить общую стоимость заказа в Интернете при уменьшении цены на каждый конкретный товар. Экономический кризис заставил бороться за цену каждого: и покупателя, и продавца. Кроме того, для покупателей в случае расширения и углубления ассортимента немало важным фактором является улучшение информационной поддержки через контент самого магазина. Чем больше товаров человек покупает, тем больше вопросов у него возникает. По одному-двум товарам покупатель готов обращаться за консультацией в call-centre. Выслушать же развернутую информацию по 20-30 товарным позициям трудно, проще просмотреть ее быстро на сайте. Не говоря уже о том, что это огромный труд операторов call-centre. Результаты проведенных нами исследований ожидаемы и отчасти прозаичны. Пример нашего Интернет-магазина не уникален. В выборе нового формата ведения бизнеса — «гипермаркета» — мы лишь следуем за флагманами розничной торговли. Любой киевлянин уже давно опробовал главный принцип деятельности родоначальника формата «гипермаркет» в Европе, отпускающего в небо символ свободы и простора — малиновку. Открыв в 1967г. во Франции первый гипермаркет компания «Auchan» провозгласила: максимально большое количество качественных товаров по максимально низким ценам, максимально большому числу покупателей и максимально быстро. Каждому приверженцу Интернет-торговли известен опыт «Amazon», который последовательно вводил новые товарные группы. «Amazon», который мы знаем сегодня, ушёл далеко вперед по широте и глубине товарного ассортимента, спектра услуг, навигации, ценовой политике от специализированного Интернет-магазина, продающего книги. В 2009 году мы встали на путь реформатирования нашего бизнеса, перехода от специализированного магазина к гипермаркету.

2. Формула счастья клиента Интернет-магазина
Миссией компанией на новом этапе стало удовлетворение потребностей наибольшего числа покупателей Украины в широком ассортименте товаров и услуг по максимально низким для Интернет-торговли ценам, дружественный сервис, быстрая доставка заказа. Миссия компании переросла в весьма амбициозные цели и задачи. Во-первых, расширение ассортимента потребовало пересмотра товарного портфеля, введения новых товарных категорий и групп. На протяжении ближайших 3 лет мы запланировали введение свыше 12 товарных групп. Введение новой товарной группы — сложный и трудоёмкий процесс, который включает расчет ассортиментной матрицы, поиск новых поставщиков, обновление электронного каталога, разработку программы маркетинговых мероприятий для покупателей, подбор новой команды и обучение уже работающих сотрудников. В 2009 году в соответствии с нашими планами мы ввели 4 новых направления, которые продолжаем развивать. Во-вторых, реформатирование бизнеса потребовало обновить дизайн сайта и сервисную поддержку, над чем мы сейчас активно работаем. В-третьих, в связи с расширением целевой аудитории нам пришлось пересмотреть график работы Интернет-магазина с покупателем, сроки выполнения заказов в зависимости от товарной группы.

Ради чего мы затеяли все эти преобразования? Мы считали, что переход к новому формату с одной стороны приведёт к приросту количества покупателей, а с другой, — к увеличению средней стоимости покупки. Прирост как первого, так и второго показателя обеспечит увеличение валовой выручки, которая является их произведением. В результате прироста валовой выручки должна была возрасти и прибыль Интернет-магазина. Однако математика в нашем случае не такая простая, как хотелось бы. Переход к гипермаркету основан не только на увеличении количества товарных групп и позиций, но и на снижении товарной наценки. Причём снижение товарной наценки происходит как за счет уменьшения цены в целом, так и за счёт проведения акций, предоставления скидок по программам лояльности. Решение о том, что цену на товар, который итак хорошо продаётся, надо снизить, далось нам тяжело. Были и собственные внутренние барьеры, и не готовность, не желание следовать разработанной концепции, и сопротивление со стороны линейных руководителей Интернет-магазина. Так или иначе, прирост числа покупателей, средней стоимости покупки, увеличение валовой выручки и валового дохода стали теми экономическими показателями, которые мы надеялись увеличить в ходе реформатирования.

Наряду с трудностями, которые поджидали нас при внедрении новой политики ценообразования, нам пришлось преодолевать ещё и стереотипы покупателей. Для наших лояльных покупателей «Букшоп» по-прежнему представляет собой Интернет-магазин, продающий книги и консультирующий о книге. И, к сожалению, быстро преодолеть этот стереотип не удастся. Каждый родитель знает, чтобы побороть дурную привычку ребёнка, надо затратить времени столько же, сколько она формировалась. На протяжении почти 10 лет мы старательно формировали определенный образ «Букшопа». Сейчас нам предстоит продолжительная работа над тем, чтобы сохранив позитивные черты этого образа, перенести и посадить их на другом поле.

3. Цена билета в гипермаркет
Если автомобилисту задать вопрос о том, потребуются ли какие-либо ресурсы, чтобы взамен городского седана мощностью 98 лошадиных сил пересесть на внедорожник мощностью 160 лошадиных сил, ответ будет быстрым, простым и понятным. Переход от специализированного Интернет-магазина к гипермаркету, как правило, сопряжен с дополнительными инвестициями. Увеличение товарного ассортимента автоматически приводит к росту потребности в персонале, товаре, информационных технологиях, финансах. Однако инвестиции в товар или персонал не приводят к линейному росту валового дохода, но бороться за отдачу от каждой вложенной в дело гривны можно и нужно. Каким образом происходило вливание инвестиций в реформатироватирование нашего Интернет-магазина?

Во-первых, развитие новых товарных категорий потребовало новых профессиональных компетенций от персонала. Если ваш сотрудник никогда раньше не работал с товарной категорией, то рассчитать ассортиментную матрицу, найти поставщиков и заключить новые товарные контракты будет почти невыполнимой задачей. При реформатировании нашего бизнеса мы ввели только одну штатную единицу — менеджера товарной категории «детство. Это обусловлено принципиальными отличиями данной товарной категории от других направлений. С одной стороны, сама по себе категория «детство» сложная, в её состав входят сразу несколько товарных групп. В настоящее время мы добавили товарную группу «игрушки». Ранее у нас уже были в ассортиментной матрице детская литература, фильмы и музыка для детей. В последующем товарная категория будет расширяться за счет введения новых групп товара. С другой, что самое главное, товарная категория «детство» предполагает работу с особенной целевой аудиторией. И здесь нам необходимо изменить и сам товарный классификатор с учетом возраста детей, и того, кому адресована игрушка: мальчику или девочке. По-другому приходится продумывать и маркетинговые мероприятия. С ребенком надо говорить на его языке. Другие товарные направления были закреплены за опытными менеджерами «Букшопа», которые хотели и были способны быстро изучить новые рыночные сегменты. Одновременно с развитием ключевых менеджеров компании происходило обучение персонала, вовлеченного в прямой диалог с клиентом. Менеджеры по продажам прошли обучение свойствам вновь вводимого товара. Работу с новой товарной категорией менеджер начинал после успешной сдачи зачёта. В дальнейшем проводилось наблюдение за выполнением стандартов работы с клиентами. Подобные технологии при работе с персоналом позволили нашей компании обеспечить высокий уровень консультационной поддержки наших клиентов, что всегда было конкурентным преимуществом нашего Интернет-магазина.

Особое внимание было уделено определению задач, зоны ответственности и подготовке корпоративных менеджеров по новым товарным группам. За каждым корпоративным менеджером были закреплены 2 товарные группы. При этом корпоративный менеджер продолжил работу по своей клиентской базе. С одной стороны, это стало оптимальным решением для фонда оплаты труда, а с другой, — позволило вести конструктивные диалоги с клиентом. Корпоративный клиент, как правило, задаёт больше вопросов, чем независимый покупатель. Весьма часто корпоративный клиент находится не в поиске конкретного товара, а готов рассмотреть любой продукт, который поможет решить его производственные задачи. Если на данный момент для корпоративного клиента важно решить задачу по разработке систем оплаты труда, то, скорее он обозначит именно эту потребность, а не назовёт конкретного автора и название книги.

Во-вторых, потребовалось серьезное внимание уделить поиску и отбору поставщиков по новым товарным категориям. Работа с новыми поставщиками для Интернет-магазина, чей круг поставщиков уже давно устоялся, — интересное, но трудоемкое дело. Если на книжном рынке приоритетными поставщиками для нас выступают сами производители литературы производственные предприятия, которыми являются издательства, то поставщиками по новым товарным группам стали оптовые компании. При поиске и выборе поставщиков мы руководствовались теми принципами, которые позволили бы нам получить определенные конкурентные преимущества в борьбе за покупателя. В основу выбора поставщиков в результате были заложены следующие критерии:

• • необходимый нашему покупателю товарный ассортимент;
• • наличие наряду с базовым ассортиментом уникальных или редких товаров;
• • достойное качество товара (предпочтение в пользу сертифицированных по стандартам качества поставщиков);
• • выполнение гарантийных обязательств перед покупателем;
• • возможность возврата товара;
• • развернутое описание каждой товарной позиции, которое могло использоваться при формировании каталога;
• • актуальность прайса;
• • минимальные партии отгрузки товаров;
• • оперативность выполнения заявки;
• • возможность передачи заявки в цифровом формате.

Обозначив в миссии важность работы по снижению товарной наценки, мы особое внимание уделяли при выборе поставщиков также следующим факторам:

• • закупочная цена;
• • затраты на закупочную логистику;
• • готовность поставщика инвестироваться в маркетинговые мероприятия «Букшопа» (проведения акций, конкурсов);
• • предоставление отсрочки платежа.

Формируя новый товарный портфель, важно было также предусмотреть и снизить наши риски, обеспечить стабильность поставок, поэтому перед заключением договора собиралась также информация о том, как долго потенциальный поставщик работает на рынке, как преодолевает экономический кризис. Открывать карточку нового поставщика мы не торопились. Договорные обязательства с каждым новым поставщиком проходили специальную экспертизу, что требовало продолжительной работы категорийных менеджеров и моего рабочего времени.

В-третьих, одновременно с введением новых товарных категорий началась работа по изменению дизайна и насыщения сайта. Проводя редизайн сайта, мы стремимся к такому визуальному образу проекта, который был бы удобен нашему клиенту. При этом мы стараемся создать такой дизайн, при котором не было доминирования одной товарной категории над другой. По такому же принципу мы наполняем сайт статьями и комментариями. Механизм по данному направлению у нас отлаживался годами. Однако и здесь пришлось внести ряд изменений. Мы внесли такие изменения в дизайн сайта, которые позволили направить внимание посетителей нашего Интернет-магазина на новые товарные категории. Кроме того, для повышения интереса как потенциальных, так и постоянных покупателей к Интернет-магазину мы увеличили число авторских комментариев, обзоров, новостей, интервью со «звёздами». Инвестиции в копирайтинг позволили развивать уникальный контент «Bookshop».

В-четвертых, понадобились некоторые дополнительные вложения в маркетинг и рекламу для продвижения новых товарных групп и завоевания новой лояльной аудитории. В рамках книжной специализации основные рекламные кампании мы проводили для продвижения литературы. Рекламный бюджет распределялся по правилу Парето: 80% — на книги, а 20% — на всё остальное. В результате у нашего покупателя сформировался жесткий стереотип: «Bookshop» — именно книжный магазин. Реформатируя этот бизнес, мы по-прежнему руководствовались правилом Парето, но рекламный бюджет на книжную продукцию уменьшился до 20% в пользу инвестиций в продвижение новых категорий. Книги стали выполнять известную в маркетинге функцию «дойной коровы».

В-пятых, новые категории потребовали и дополнительных инвестиций в товарные запасы. Ранее ассортиментная политика «Bookshop» строилась по системе «работа от заказа клиента». Мы закупали у поставщика исключительно те позиции, на которые клиент оформил заказ в нашем магазине. При таком подходе бизнес не нуждался в крупном оборотном капитале, однако мы проигрывали в оперативности выполнения заказов клиентов. Более того, отдельные заказы клиентов могли быть не выполнены из-за того из-за отсутствия товарной позиции у поставщика на момент поступления заявки от нашего клиента. Конечно, работа по описанной выше схеме велась не по всем товарным позициям. По лидерам продажам мы поддерживаем небольшие товарные запасы. Вводя новые категории, мы увеличили размер оборотных средств, направленных на поддержание товарных запасов, чтобы обеспечить стабильность товарного ассортимента и оперативность выполнения заказа.

4. Ребрендинг или модная болезнь розничного бизнеса
Проводя реформатирование бизнеса, мы последовательно проходим те же этапы и стадии, что и при открытии Интернет-магазина. Получив большой опыт работы в Интернет-торговле, мы уже имеем возможность более тщательно планировать и рассчитывать свою деятельность на каждом этапе. Стабильное положение на рынке компании позволяет нам не форсировать события, а взвешенно относиться к каждому шагу.

Первый этап реформатирования бизнеса был направлен на анализ рынка и положения на нём нашего Интернет-магазина. На начальной стадии этого этапа мы создали проектную команду, в которую вошли: совет директоров и менеджеры по работе с корпоративными клиентами. В ходе этого этапа мы изучили тенденции рынка Интернет-торговли и ритейла в целом, характеристики и потребности нашей целевой аудитории, провели анализ конкурентов. Наше видение нового формата ведения бизнеса было обобщено в маркетинговой концепции. Серьезная работа была проведена по оценке имеющихся у нас ресурсов для осуществления перехода к новому формату и потребности в привлеченном капитале.

Основной акцент на втором этапе был сделан на переработке ассортиментной матрице и заключении новых контрактов с поставщиками, обучении персонала и рекламной кампании обновленного проекта. Если описанию работы по формированию товарного портфеля и обучению персонала мы уделили достаточно внимания в первых разделах тезисов, то на рекламе обновленного проекта остановимся отдельно.

Организуя рекламные кампании, маркетинговые мероприятия, начав перестройку дизайна сайта, мы поставили две ключевые задачи. Во-первых, нам необходимо было привлечь новых покупателей в Интернет-магазин, которые придут за новыми товарами. Во-вторых, нам важно было не только сообщить лояльным покупателям о введении новых товарных групп, но изменить в их глазах имидж нашей компании. Как и многие операторы розничного рынка, мы подхватили вирус ребрендинга. В ходе стратегической сессии Интернет-магазина мы определили ценность настоящего бренда «Bookshop» и того, к которому мы стремимся. Ключевые характеристики старого и нового брендов представлены в следующей таблице (Табл.1).

В настоящее время наряду с работой по редизайну сайта, о чем говорилось выше, активно ведется поиск новых уникальных контрактов. Начата работа по введению собственных товарных брендов. Кроме того, опыт сотрудничества с логистическим оператором Украины — ООО «Вистеп», выполняющим на аутсорсинге задачи курьерской доставки, показал положительные результаты, обеспечил нашему Интернет-магазину ряд конкурентных преимуществ. В будущем мы также заинтересованы в создании брендовых преимуществ с участием партнерских организацией.

Мы стараемся внедрить для наших клиентов и наиболее простые способы оплаты. Эту задачу мы решаем через сотрудничество с крупными операторами Украины, которые устанавливают и обслуживают платежные терминалы в торговых сетях. Благодаря внедрению данного решения клиент сможет оплатить заказ, введя только его номер.

Таблица 1. Характеристики текущего и потенциального брендов

В настоящее время наряду с работой по редизайну сайта, о чем говорилось выше, активно ведется поиск новых уникальных контрактов. Начата работа по введению собственных товарных брендов. Кроме того, опыт сотрудничества с логистическим оператором Украины — ООО «Вистеп», выполняющим на аутсорсинге задачи курьерской доставки, показал положительные результаты, обеспечил нашему Интернет-магазину ряд конкурентных преимуществ. В будущем мы также заинтересованы в создании брендовых преимуществ с участием партнерских организацией.

Мы стараемся внедрить для наших клиентов и наиболее простые способы оплаты. Эту задачу мы решаем через сотрудничество с крупными операторами Украины, которые устанавливают и обслуживают платежные терминалы в торговых сетях. Благодаря внедрению данного решения клиент сможет оплатить заказ, введя только его номер.

Наконец, на третьем этапе мы оцениваем и контролируем, что удалось сделать из намеченной программы по реформатированию. Основное внимание сейчас уделяемся 2 ключевым направлениям любого торгового бизнеса: закупкам и продажам. В первом случае оцениваются результаты по поиску введению новых товарных категорий, заключению договорных отношений с поставщиками. Во втором случае мы оцениваем динамику продаж по каждой вновь введенной товарной категории, товарной группе и даже позиции. По вновь вводимым товарным категориям мы анализируем продажи каждого дня, недели, месяца, чтобы оперативно среагировать на требования рынка. По тем товарным группам, с которыми работаем уже более 3 месяцев (например, CD/DVD нам достаточно снимать результаты продаж ежемесячно). Одновременно проводим опросы покупателей, чтобы лучше ориентироваться в покупательском спросе, получаем обратную связь относительно того, насколько наш клиент удовлетворен уже проведенными изменениями, какие потребности и ожидания есть ещё. В регулярном режиме проводятся совещания и собеседования с сотрудниками, отвечающими за новые товарные категории, что помогает поддержать сотрудников в трудные моменты, быстро скорректировать решения, повышает мотивацию к работе.

5. Прибыльно и привлекательно
Наряду с текущей оценкой производственных показателей мы рассчитываем экономическую эффективность каждой товарной категории как самостоятельного бизнес-проекта. Данная оценка важна для собственников компании. Ключевыми показателями инвестиционной эффективности для нас являются: валовая и чистая прибыль, рентабельность продаж и рентабельность капитала. Расчет показателей инвестиционной эффективности производится применительно как к каждой товарной категории, так и к бизнесу в целом. Мы надеемся, что подобный анализ будет хорошим подспорьем для создания сбалансированной ассортиментной матрицы, которая привлекает и удерживает покупателей, а также позволяет зарабатывать прибыль собственникам бизнеса.