Интервью с Максимом Фалдиным: «Основная проблема, которую нам всем нужно решать — это доверие покупателя».

Владислав Флакс
24 октября 2012
Владислав Флакс,
Основатель и CEO OWOX

Верите ли вы в появление новых лидеров e-commerce? Если да, то вам будет очень интересно интервью с сооснователем Wikimart Максимом Фалдиным. Wikimart за 4 года своего существования достиг оборота в $90 млн, 200 тыс. уникальных посетителей в день. Интервьюером выступил директор OWOX Владислав Флакс.

Максим Фалдин

В.Ф.:Я встречал ваше высказывание о том, что все начинается с мотивации, что она определяет точку некоего приложения усилий. Для вас ответ на вопрос, что мотивирует, он за последние три года не менялся?

М.Ф.:Нет, фундаментально нет.

В.Ф.:Я думаю, что не все читатели в курсе этих ваших идей, напомните, пожалуйста, что именно заставляет работать по 16-20 часов в сутки?

М.Ф.:Вот мы сейчас живем в постиндустриальной экономике. Более того, в своей отрасли мы строим эту самую постиндустриальную экономику, т.е. экономику знаний. Индустриальная экономика искала ответ на вопрос, как больше выжать из линейного труда. Она исчерпывалась производительностью, и ею было доказано, что есть способы увеличить эту производительность нелинейно, используя научные методы менеджмента. С развитием экономики знаний понятно, что зависимость между производительностью труда и затраченным на него временем нелинейна, а на первый план выходит мотивация, которая заключается не в деньгах или личной самореализации (сегодня мы возводим Empire State Building, а потом фото, как мы строим Нью-Йорк, видит весь мир), а внутренней самореализации. Когда ты не ради того, чтобы в истории остаться, или чтобы продукт классный сделать, работаешь, а ради того, чтобы лучшим человеком стать, когда задачи такие для себя ставишь, становишься лучшей версией самого себя.

В.Ф.:С одной стороны это здорово и классно, а с другой стороны на вас это накладывает сложную задачу, вы вокруг себя должны собирать также мотивированных людей...

М.Ф.:Когда говорят о человеке «драйвовый», то сразу понятно, какого человека имеют ввиду. Это как правило человек с такой мотивацией, а именно, с внутренней мотивацией на большие задачи. Я для себя это вывел, еще учась в бизнес-школе. Там же я вывел рецепт, как создавать что-то большое в этой жизни. Необходимы два компонента: окружать себя правильными людьми и ставить перед собой большие задачи. Правильные люди это те, кто делает тебя лучше. Как лучше, в чем — это уже детали, их можно обсуждать.

В.Ф.:Это все здорово и близко, но как вы решаете эту задачу применительно к таким позициям как, например, сотрудник call-центра или курьер?

М.Ф.:Мы строили свой call-центр по модели Zappos 3 года назад в Москве именно за тем, чтобы создать особую культуру. И сейчас, когда перед нами стоит задача переноса call-центра в регионы, потому что там люди лучше работают за меньшие деньги, мы очень боимся эту культуру потерять. Мы набираем очень драйвовых ребят туда и называем это не call-центр, а «Служба поддержки покупателей», мы не ограничиваем количество времени, которое оператор может общаться с клиентом, мотивируем не на продажи, а на обслуживание и др.

В.Ф.:То есть, у вас KPI у сотрудника кол-центра — это не продажи, а...

М.Ф.:Ну мы пытались привести этот KPI к понятию «счастливого покупателя»...

В.Ф.:Как это вы меряете?

М.Ф.:У нас есть анкета и служба качества. Естественно, KPI — это количество оформленных заказов, я не верю в модели, которые без этого работают. Но при этом мы оцениваем это с точки зрения качественных показателей, там есть очень длинный перечень того, что в разговоре должно быть: как нужно говорить о своих партнерах, как обращаться к покупателю. Мы долго добивались, чтобы покупатели были удовлетворены ответами.

В.Ф.:Вы это измеряете прямым вопросом?

М.Ф.:Нет, у нас есть разные метрики, которые позволяют прослушивающим оценить удовлетворенность каждого покупателя, а это в свою очередь в качестве коэффициента влияет на KPI. Мы прослушиваем каждого — новичков больше, чем стареньких. Это общая методология, которую мы долго разрабатывали параллельно с культурой, и это то, что мы должны транслировать в регионы, и это еще одна бизнес-задача следующего года. Сall-центр — хороший пример.
А плохой — это с курьерами и водителями. Я не скажу, что совсем ничего не получилось. Из успехов, наш водитель связывается с покупателем во время доставки через наши сервера, а не напрямую. В результате мы слушаем все его звонки: что он говорит, когда он позвонил, сопоставляем со временем доставки, потом делаем обязательный прозвон, обзваниваем все доставки и опоздания, а независимые люди делают вывод о том прав-неправ был водитель в спорной ситуации и о том, в чем именно был неправ.
Но с культурой водителей, которые работают на доставках, совсем не все так просто, как со студентами, которых мы набираем в call-центр. Водители — зрелые люди, у которых есть свое понимание прекрасного, иной раз достаточно циничные представления о жизни, и это ломать очень тяжело. Несмотря на то, что у нас очень жесткая фильтрация, мы проверяем через службу безопасности, через полиграф, проверяем все судимости и у нас есть свой отбор, мы не очень-то продвинулись. Ну то есть мы набираем хороших ребят, но не более 1-2 в месяц. Это наша задача на будущее, причем опыт Zappos тут не применишь, т.к. водителей у них нет, в Америке нет в этом необходимости, там есть UPS.
Но у них есть свой фулфиллмент-центр, их операции очень эффективны, более того, на складе Amazon все пронизано этой культурой Zappos, там все низкооплачиваемые работники с татуировками, в странной одежде, их очень мало, совсем нет супервайзеров (в отличие от русских складов). И при этом совсем нет слоняющихся без дела людей, зато ты можешь встретить человека, одетого в картонные доспехи для драйва. Этого никто не видит, этого не видят покупатели, но результатом этого является 40% разница в производительности труда между Amazon, который на фулфиллменте собаку съел и Zappos, которого он купил.

В.Ф.:Ну что ж, удачи вам с курьерами! Я знаю, что Wikimart не первый ваш бизнес, до этого была бухгалтерия и ресторан. Не думаете ли вы, что когда-нибудь перерастете и Wikimart?

М.Ф.:Хороший вопрос, я задаю его себе регулярно. Я думаю, это очень зависит от того, чем станет Wikimart. Я вижу Wikimart лидером, локомотивом отрасли, компанией, которая эту отрасль построит. Моя задача состоит не только в том, чтобы создать лидера e-commerce, а в том, чтобы создать в России отрасль онлайн-ритейла. Это задача на десятилетие, я ее решаю при помощи Wikimart, а если окажется, что с помощью него этого добиться нельзя, тогда я вернусь к этому вопросу.

В.Ф.:Если посмотреть на лидеров онлайн-ритейла, на Rozetka в Украине, Ozon, Wikimart и KupiVIP в России, Rakuten в Японии, TaoBao в Китае, то везде это 100% онлайн-компании, хотя везде есть оффлайн. Почему большим оффлайновым компаниям с деньгами, с товаром и репутацией тяжело в онлайне?

М.Ф.:Это старый, как мир, вопрос. Тут важно понимать две вещи: онлайн-ритейл — это тоже ритейл, это не просто другой бизнес, а это ритейл в его новой итерации, ритейл в версии этой самой экономики знаний. С другой логистикой, принципиально другим фронтэндом, и другими различиями, но это тот же ритейл. Покупатель тот же самый, он также принимает решение о покупках, также нужно управлять оборотом капитала. И в этот новый ритейл оффлайновым игрокам очень непросто встраиваться. У них отсутствует целый набор ключевых компетенций, которые необходимы в этом самом ритейле, при наличии многих лишних, например, оффлайнового мерчендайзинга, или открытия сетевых форматов магазинов. Кроме того, в оффлайн-ритейле маркетинга нет (по нашим понятиям). Там у маркетинга нет ни функции ценообразования, продвижения, ни продуктовой функции, которые для нас выполняет сайт и другие каналы продаж. Та степень проблем, с которыми сталкивается Wallmart уже в третьей итерации, пытаясь построить walmart.com, это показывает. Но не нужно себя обманывать, они научатся. Пусть потратив много ресурсов, но они обязательно туда придут. Как вы правильно сказали, и товар, и деньги, и ERP-система — все присутствует, а главное — прибыльный бизнес, чем нам в онлайн-ритейле сложно похвалиться. Но для покупателя в скором времени разница между оффлайном и онлайном сотрется. Под мультиканальным ритейлом именно это имеют ввиду: покупателю нужен товар, и есть определённые способы его получить, он не будет делить их на оффлайновые и онлайновые. Разница останется только на уровне бизнеса.

В.Ф.:А что касается Wikimart? Планируете ли вы развивать какую-то оффлайн стратегию, я имею ввиду шоурумы, пикапсторы?

М.Ф.:Да, мы будем делать то, что интересно нашим покупателям, и что будет работать в локальной модели. При этом мы не будем сами строить пункты самовывоза, в этом случае если нас будет устраивать качество, мы будем пользоваться услугами партнеров. Мы построили ластмейл (доставку до дверей) в Москве, потому что это оправдано, но не будем делать это в каждом миллионнике. Что касается формата пунктов самовывоза, его нет, но мы работаем над ним. Важно понимать, что если у нас есть KPI, что это место должно генерировать первые продажи, то это оффлайновый ритейл, и к нам это не имеет никакого отношения. Но если в этом место люди попадают с сайта, и возможно, они будут туда возвращаться, минуя сайт — то для меня это пункт самовывоза. Это часть опыта, которую мы даем людям, и которая находится в нашей компетенции. Формат определяет, какие это должны быть помещения, что там за люди должны работать, и многое другое.

В.Ф.:Ну, это очень амбициозная задача, которая вызывает уважение...

М.Ф.:Да, у нас есть амбициозная задача построить отрасль онлайн-ритейла. Дальше все задачи менее амбициозные :)

В.Ф.:Тогда разрешите следующий вопрос. Мы коснулись определенных ограничений роста: это курьеры, оффлайновые точки и регионы. Что для Wikimart является узким звеном в части вообще бизнеса и то, что зависит от вас как от бизнеса?

М.Ф.:Да трудно сказать, что медленнее. Вот есть проблема — склад. У него есть определенная пропускная способность, и больше никак. Есть стоимость call-центра, но через полгода мы переедем, и этой проблемы не будет. Тактические проблемы есть постоянно, они еженедельно могут меняться, я как CEO строю себе целые дашборды этих проблем, моя задача их приоритезировать и работать с первыми тремя согласно теории операций. На глобальном, стратегическом уровне основная проблема, которую нам всем нужно решать — это доверие покупателя. Если мы сможем дать покупателю сервис, которому он доверяет, то он перестанет заказывать в пяти магазинах одновременно, а забирать товар у одного из них. Он не будет избегать оплаты товара картой и не будет воспринимать это как предоплату, в том смысле, что неизвестно, что привезут и как потом деньги будут возвращать. Он перестанет отказываться от товара, только потому что там отказалась страна производитель не Таиланд, а Китай. Ведь неизвестно, что лучше, и в чем разница. Может это такой же хороший товар, причем он изначально был произведен в Китае, просто поставщик ошибся, или ошиблись мы на сайте... И это не криминал, а обычная история из жизни, ошибка контента, которая ничего не значит, пока товар соответствует всем потребительским свойствам, качествам и гарантиям. Но он вызывает у потребителя протест, он думает, что ему подмену дали, потому что у него или у его друзей уже был такой опыт.
Если мы это завоюем, то нам всем гораздо легче будет дышать, и процент выполнения заказов будет выше, и экономика будет лучше, и мы еще лучший сервис сможем дать покупателю. Этот барьер в ближайшие два года необходимо преодолеть, и тогда рынок ускорится.

В.Ф.:Этот барьер, наверное, основан на какой-то ментальности или культуре, которая воспитывалась десятилетиями?

М.Ф.:Нет, он основан на том опыте, которые представляют собой интернет-продажи последних 3-5 лет. Но это все достаточно краткосрочные вещи. У покупателя короткая память, год-два нормального сервиса, и он вернется в магазин, который ненавидел прежде.

Что нужно знать о Максиме Фалдине:

  • — имеет успешный опыт в другом бизнесе (ресторан и аудиторская компания);
  • — Wikimart придумал, получая MBA в Стэнфорде;
  • — ведет блоги на популярных ресурсах, таких как Slon.ru, Forbes.ru, Snob.ru;
  • — строит отрасль онлайн-ритейла в России, создавая русский eBay.

Добавить комментарий